All posts by FinKingma

The Motivation Model (name in progress)

At the beginning of 2019, I started working on a new project on motivation. That is partially the reason I haven’t been posting anything here. I really loved diving into different motivation theories and the spacemap has been quite a useful model to better understand motivational problems in teams.

But motivation isn’t just about work. It’s the reason why we do, think and believe what we do. For a long time, I have been trying to come up with a model that could help us understand the big picture of our motivation. A model that could help us understand and discuss both the work-related questions: “Why is my colleague not adopting this new way of working that we agreed on?”, but also the simple questions, like: “why am I drinking a soda now?”.

For a year I have been creating several simulations to test out certain behavior patterns that I noticed in myself, and later also in others. It was a lot of work, but I believe I have finally built an abstract model that can be used to explain various different aspects of motivation. A model that handles the core abstract concepts of motivation.

It comes down to four abstract concepts:

  • Mental blockades are everything that prevents you from doing anything. It’s related to the hygiene factors from Herzberg’s two-factor theory, but it goes beyond work. A few examples are insecurity, pain, lack of time, lack of energy.
  • Motivation. The mental willingness to do anything, your drive to do anything (unrelated to any task). If this is higher than your mental blockades, you will essentially become activated and pick up a task, a thought, or a belief. Whatever is closest to your mind at that moment.
  • Sustainer. Every task/idea you have or are working on has a sustainer. If it is positive, your motivation level will increase over time while doing this, if it’s negative it will decrease. The internalization part of self-determination theory plays a big role in the sustainer of the task. In a perfect world, all our tasks/ideas will have positive sustainers, so you’re motivation will be endless. Unfortunately, we are living in the real world.
  • Triggers. It can be anything that triggers you to think of something. This is what happens to us in life on a continuous basis. Your clock waking you up, your partner asking you to make dinner, but also personal triggers, like looking at a picture that reminds you of your last holiday. Over time these triggers have built connections with specific tasks, like the clock triggering you to wake up (instead of just turning off the clock). A trigger will increase your motivation level (and if your motivation gets higher than your mental blockades, will motivate you to perform that task), and depending on the strength and internalization, it will often decrease your sustainer.

A strong trigger (phone battery down while you’re expecting a call) has a big positive impact on your motivation level (causing you to recharge the phone) but also a big negative impact on your motivation sustainer (damn that useless battery). Your motivation will immediately spike, triggering you to recharge the phone. But the longer you spend on recharging your phone (perhaps you can’t find a cable), the more motivation you will lose. A smaller trigger (a friend asks you to play squash) will have a smaller impact on your motivation level, but also less negative impact on your sustainer, or perhaps even a positive impact.

This also explains why we suddenly start on a new task (like cleaning), right after we’ve had a very pleasant phone call. The phone call boosted our motivation and kept it high, even after the phone call ended. So we still had plenty of motivation left after the task ended. We remain motivated and our mind just looks for the next best thing to pick up.

I’ve drawn an example in the above image of my period after I’ve recovered from my burnout. I had very high mental blockades, which prevented me from getting motivated. Most of my sustainers were also very low because I’ve lose most of my internalization during my burnout period. My relatedness was impacted because I had missed out on a lot of social activities I had going before. But also my competence was down because I was doubting myself much more and I lost several of my personal skills (I was able to jog for 2 hours straight, now I have trouble with 30 minutes). So every time I tried to motivate myself with triggers, I quickly lost my motivation. This explains the strong fluctuations in the example above.

I’ve used this model to help myself understand this troublesome period and also to give myself strength and figure out what to do in certain moments. Over time I managed to decrease my mental blockades until I started seeing positive effects. For instance, I started singing along with a song on the ready. Which proved to me that I was able to get motivated with a small nudge. This meant my motivation was already higher than my mental blockades, otherwise, it would’ve required a stronger trigger to motivate myself to sing.

Improv inzetten om voor een Agile Mindset te zorgen

Zodra ik begreep hoe motivatie werkt en hoe onze industrie ons richting een responsieve mindset heeft geduwt, begon ik mijn zoektocht naar manieren om voor een gezonde mindset te zorgen. Om voor motiverende omgevingen te zorgen op de plekken waar ik werk. Mijn eerste ontdekking was Improv.

Improv laat ons zelf onze soft skills ontwikkelen

Improv is een open format dat ons de ruimte geeft om onze soft skills te ontwikkelen, met name:

  • Scherpte
  • Communicatie
  • Teamwork
  • Luisteren
  • fail-fast houding

Belangrijk hierbij is dat het de ruimte geeft. Improv moet nooit gebruikt worden om mensen te forceren om iets te leren. Mensen die meedoen zullen voor zichzelf bepalen of en welke softskills zij willen ontwikkelen (dit gebeurd meestal onbewust). Onbewust omdat mensen vanuit zichzelf al een vaag idee hebben over welke soft skills belangrijk voor hun zijn, en welke zij leuk vinden. Omdat mensen een intrinsieke drijfveer hebben om skills te leren die relevant zijn voor hun omgeving, zullen mensen zoeken naar soft skills die voor henzelf en hun omgeving belangrijk zijn.

Gebruik korte Improv Sessies om mensen actief te betrekken in workshops

Improv hoeft niet altijd om 1-2 uur lange workshops te gaan.  Je kunt ook korte sessies van 15-30 minuten organiseren, voordat je begint aan een interactieve training of workshop. Hierdoor kun je Improv gebruiken om:

  • Mensen in een actieve/assertieve mindset te krijgen
  • Energizer!
  • Groeps kennismaking
  • Mensen fouten te laten durven maken

Organiseer je eigen Improv sessies met deze oefeningen

Ik heb een pdf gemaakt met Improv oefeningen die je kunt gebruiken om je eigen Improv sessie te organiseren. Deze is wel in het engels.

Improv-exercises

Agile is een geloof aan het worden

Zoals ik in mijn blog post over perspectieven zeg, zijn er geen echte waarheden, maar alleen perspectieven. Geloof is een perspectief voor de mensen die hierin geloven. Deze groep zal dit zien als hun ‘waarheid’.

Als Agile Test Coach binnen de IT, werk ik veel met Agile. Maar sinds een paar jaar begin ik me zorgen te maken over Agile werken. Het begon als een inspirerende visie om op de juiste manier software te maken. Maar het lijkt erop dat ieder jaar Agile meer en meer wordt gezien als de ‘waarheid’. Regelmatig vertelt een collega of manager mij dat wij een bepaalde techniek of methode moeten hanteren, omdat dit ‘Agile’ is…

Maar… maar… Wat is ‘Agile’ nou voor argument? Dat is ongeveer hetzelfde als zeggen dat wij nu allemaal kaas moeten eten, omdat kaas!

En toch doen steeds meer mensen dit. Steeds meer mensen gebruiken Agile als een waarheid hoe wij moeten werken, zonder ons af te vragen waarom? En toen besefte ik het me…

Agile begint een geloof te worden

Agile begint steeds meer karakteristieken te vertonen van een geloof. Aanhangers van Agile voelen zich persoonlijk aangevallen als jij ze vraagt wat de toegevoegde waarde is van het SAFe framework. Medewerkers en managers voeren nieuwe methodes en technieken in, omdat ze ‘Agile’ zijn. Wat zelfs in tegenstrijd is met de values van Agile…

Ik hou van Agile. Met heel mijn hart. Maar de gedachte dat Agile een geloof wordt, breekt mijn hart.

Laten we gewoon weer eens gaan nadenken. En doordachte keuzes maken. In plaats van alles maar doen omdat Agile.

Waarom zijn wij een marathon aan het sprinten?

Enkele jaren geleden had ik een discussie met een collega over Scrum. Scrum is een framework om software op te leveren. Zelf ben ik een groot voorstander, maar hij kwam wel met een ongelofelijk goed argument tegen Scrum.

De naam sprint. Blijkbaar lever je software in sprints op. Een zin zoals dit is ondertussen normale taal geworden binnen de IT, zelf dacht ik er ook nauwelijks over na. Maar zodra je er beter over gaat nadenken, is dit volstrekt belachelijk. Want Scrum is ook een framework dat zich richt op iteratief, kleine stukjes software opleveren. Want software is tenslotte nooit af, er kan altijd wel iets verbeterd worden. Daarom is het belangrijk dat je zo snel mogelijk een minimale versie van de software oplevert, en deze daarna stap voor stap verbeterd. Op basis van de wensen van de markt. Want zo zorg je ervoor dat je waardevolle software maakt. Door continu kleine stukjes op te leveren en te controleren of iedere aanpassing voldoet aan de wensen van de markt.

Maar hiermee zeggen wij dus eigenlijk, dat software onderhouden nooit af is, en vergelijken zou zijn met een marathan. Maar alsnog werken wij in ‘sprints’ om software te schrijven. Onderbewust ontstaat hierdoor de misopvatting: dat wij continu een marathon aan het sprinten zijn.

Dat kunnen wij niet. Dat kan niemand. En dat is voor een deel het probleem waar veel IT organisaties tegenaan lopen. Zij verwachten echt dat developers de marathon blijven sprinten.

Laat ik maar even met het verlossende woord komen:

Als je over een lange periode je software wilt blijven onderhouden, moet je niet te sprinten!

Dus hierbij nog een oproep naar alle developers: stop met sprinten! Kijk naar de toekomst en doe het eens rustig aan! Want anders ben jij de volgende met een burn-out!

Agile draait niet om snelheid

Binnen IT wordt Agile als methode vaak ingezet voor ‘Maximizing Value’. Mijn theorie is dat dit een gevolg is van de volgende agile principe:

Working software is the primary measure of progress.

Naar mijn mening is dit principe verkeerd. Het gaat namelijk niet om werkende software! Het gaat om waarde leveren!

Voorbeeld van waarde toevoegen

Ik kan me nog goed een IT project herinneren waar wij als team gevraagd werden om een kleine aanpassing te maken in een complex scherm. Nadat wij naar de code hadden gekeken en enkele testen hadden uitgevoerd kwamen wij tot de conclusie dat het huidige scherm onwerkbaar was geworden. Dit scherm werd vervolgens omgedoopt tot ‘de draak’ van de applicatie. Met name omdat dit scherm een ongelofelijk zwaar en groot monster was geworden, waar je niet aan wilt komen. Want dat zal zomaar je leven kunnen kosten.

Als reactie gaven wij aan dat wij de aanpassing konden maken, mits wij daar 3 sprints de tijd voor zouden krijgen, om het scherm te refactoren (op te schonen). Met een beetje moeite ging de business gelukkig hiermee akkoord. Het heeft ons 3 sprints gekost om de aanpassing door te voeren, maar het is ons gelukt. We hadden de minimale aanpassing eindelijk opgeleverd.

Stukje context: dit scherm werd eenmaal per jaar gebruikt om berekeningen te kunnen maken, en ieder jaar resulteerde dit gebruik in vele duizenden klachten en vele uren extra werk voor de medewerkers die dit scherm bedienden.

Nadat wij de aanpassing hadden opgeleverd, en het scherm nogmaals werd gebruikt, kregen wij als team feedback hierover… Door de extra tijd die wij hierin hadden gestopt, was het aantal klachten en de extra uren die hierin gestopt moesten worden, verlaagd met ongeveer 90%!

Dit was niet het doel van de user story, maar is bereikt enkel en alleen maar vanwege het daadkrachtige optreden van het team. Dit is waarde toevoegen!

Om nogmaals de slogan van m’n blog te herhalen: ‘Screw efficiency, let’s focus on what really matters!’.

Het gaat niet om snel software op te leveren, het gaat om waarde toe te voegen!

Agile werken gaat namelijk niet om zo snel mogelijk user stories opleveren! Het gaat om waarde toevoegen! En één goed uitgewerkte user story, kan in veel gevallen meer waarde toevoegen dan vier redelijk uitgewerkte user stories!

Deze fout wordt nog steeds door veel teams gemaakt. Met name omdat de meest gebruikte meetinstrumenten worden ingezet om het aantal user stories bij te houden! Het is namelijk veel moeilijker om echte waarde bij te houden!

Het framework Scrum gebruikt velocity als voornaamste meetinstrument. Velocity is de hoeveelheid werk dat het team verzet. Maar naar mijn mening is dit een volstrekt nutteloze metric. Dit pusht mensen om zoveel mogelijk troep naar productie op te leveren, in plaats van waardevolle veranderingen.

Sorry, maar naar mijn mening zijn meetinstrumenten zoals velocity  complete troep.

Hoe dan wel?

Om deze blogpost toch even met een duw in de juiste richting af te sluiten, geef ik ook nog wel een tip om het wel goed te doen.

Het meetinstrument dat jij zichtbaar gebruikt binnen je team, wordt vanzelf hetgeen waar het team zich op zal richten en op afgerekend zal worden. Simpelweg omdat het zichtbaar is.

  • Als het aantal gebruikers per dag dagelijks op een dashboard wordt weergegeven, zal het team zich vanzelf gaan richten om dat aantal te verhogen.
  • Als jij metrics op het dashboard toont van het aantal foutmeldingen in productie, zal het team zich gaan richten om dat aantal te verlagen.

Als je waarde wilt toevoegen, moet je ‘waarde’ concreet maken en ervoor zorgen dat dit zichtbaar gemeten wordt. Dan zal het team zich hier vanzelf mee bezig houden.

Space-map

Dit is de Space-map: een ‘map’ om motivatie problemen binnen een organisatie te pinpointen en te kunnen bespreken. De map bestaat uit generieke ‘work factors’ die nodig zijn om voor een motiverende werkomgeving te zorgen.

Hierdoor heb je het niet meer over vage motivatie problemen, maar over een probleem met autonomy.

De space-map heb ik ontwikkeld in mijn tijd bij Xebia, samen met een paar collega’s.

Het onderscheid tussen Motivatie en hygiene zou je als volgt kunnen vertalen:

Zie een motiverende omgeving als een auto, dan is de motivatie de motor en hygiene zijn de banden.
Het heeft geen zin om de motor te verbeteren, zolang de banden nog niet rond zijn.

Waar de space-map zich NIET op richt
  • Gebrek aan specialistische kennis (hoe kunnen wij performance testen?).
  • Een onjuiste balans in het team (5 frontend developers die een nieuwe api gaan ontwikkelen).
  • Persoonlijke problemen (sommige mensen worstelen met grote problemen in een thuissituatie en zijn daarom niet in staat om zich in te zetten voor een grotere ‘purpose’).

Hygiene

De Hygiene factoren zijn factoren die niet direct helpen bij de motivatie, deze werken je alleen maar tegen. Dit zijn factoren die met name opvallen als ze er niet zijn. In het begin zullen mensen hier vooral over klagen, maar na verloop van tijd kan dit ook leiden tot verhoog in ziektes, en in meer mensen die ontslag nemen.

Psychological Safety

Sinds het onderzoek van google is hier op internet onzettend veel over te vinden. Dus ik zal het hier houden op de minimale beschrijving: Het creëren van een positieve werksfeer.

Zie ook:

Assurance

Mensen hebben ook zekerheid en duidelijkheid nodig. Zekerheid van hun baan. Maar dit houdt ook in dat verwachtingen op de werkvloer duidelijk zijn. Als verwachtingen op de werkvloer niet duidelijk zijn, geeft dit minder zekerheid over het werk dat je doet. Doe jij je werk wel goed? Durf jij daar gemakkelijk ‘ja’ op te zeggen? Daarnaast gaat dit ook over de zekerheid van jouw functie in de markt. Heb jij een gezonde dosis aan competenties en skills, zodat jij zelfs bij ontslag vrij gemakkelijk aan een nieuwe baan kan komen? Dan zal de zekerheid of jij je baan bij je huidige werkgever kan houden, minder relevant worden.

Compensation

Het gaat hierbij of mensen eerlijk worden gecompenseerd. Verdien jij genoeg voor het werk dat je doet? En krijg je ook de juiste verantwoordelijkheid? Dit wordt met name een gevoelige kwestie als je met mensen samenwerkt die meer verdienen, maar minder werk verrichten. Of mensen die een hogere functie dan jou bekleden, terwijl zij er nauwelijks verstand van hebben. Maar je kunt ook mensen spreken op feestjes en conferenties die hetzelfde werk doen als jij, maar hier 1000,- bruto meer verdienen per maand. Dit zal ook meespelen in het gevoel of jij wel voldoende betaald krijgt.

Environment

Beschik jij over de juiste middelen om je werk goed te doen? Heb jij een eigen werkplek, of moet jij iedere ochtend vroeg in de file staan om een plek te bemachtigen, omdat jou organisatie weer wat leuks heeft gehoord over ‘flexwerken’? Het gaat hier met name over zaken die direct met het werk dat jij doet te maken hebt, zoals of jij toegang hebt tot de juiste software en goeie pc’s / laptops met mooie schermen? Maar daarnaast ook de simpelere zaken zoals printers, koffie, overlegruimtes en whiteboards met markers.

Alles dat je ooit nodig zou kunnen hebben om je werk zo goed mogelijk te kunnen doen, speelt hier een rol.

Motivatie

In tegendeel tot hygiene, helpen Motivatie factoren mensen vooruit. Als deze factoren er niet zijn, zul je hier weinig mensen over horen klagen. Als hier echter wel tijd in wordt gestopt, zul je zien dat dit impact heeft op de productiviteit van mensen. Maar nog belangrijker, de zelfstandigheid van mensen. Dit zijn namelijk ook de factoren van Intrinsieke Motivatie, die voor zelfstandig gedrag zorgen (lees Self Determination Theory).

Mastery

Om anderen goed te kunnen helpen, is het belangrijk (en fijn) om je eigen individuele set aan competenties en skills te hebben, en deze ook continu te verbeteren, waardoor je anderen ook steeds beter kunt helpen. Het is juist jou unieke combinatie aan competenties en skills die jou bijdrage zo waardevol maakt!

Autonomy

Voor veel mensen is ‘Ja’ zeggen vrij makkelijk. Maar niet altijd het juiste antwoord. Autonomy draait om het juiste doen. Als expert van jou vak, weet je vaak beter hoe jij je werk kan doen, dan je managers. Daarom is het belangrijk dat jij zelf bepaalt hoe jij je werk doet. Maar dit houdt ook in dat je soms tegen anderen in moet gaan, om uiteindelijk voor het beste resultaat te zorgen. Veel mensen zullen jij uiteindelijk respecteren hiervoor, en je meer vertrouwen en ruimte geven in het vervolg. Maar je moet dit wel durven.

Als je volgens Agile werkt in de IT wereld, is het team verantwoordelijk voor de kwaliteit. Veel mensen zullen druk leggen om zoveel mogelijk functionaliteit op te leveren, maar het is belangrijk dat het team regelmatig ‘nee’ zegt, om voor de juiste kwaliteit van de software te kunnen zorgen. Autonomy draait erom dat wij de juiste keuzes willen maken, en dat wij daar soms harde keuzes voor moeten maken. Het is de vrijheid om het juiste te doen.

Purpose

Om anderen te kunnen helpen, moet je ook weten hoe je ze kan helpen. Je hebt richting nodig. Deze richting moet gegeven worden door iemand met een visie, zodat wij ons hierachter kunnen schuilen. Niet zozeer omdat wij zelf geen visie kunnen bedenken, maar omdat wij een eenduidige visie nodig hebben waar wij als team achter kunnen staan. Een eenduidige visie waar wij voor ons bed uit willen komen. Alleen dan kunnen we ervoor zorgen dat alles dat wij doen ook daadwerkelijk bijdraagt aan het product.

De Mastery Curve – hoe wij onszelf ontwikkelen

In de game industrie wordt de ‘Mastery Curve’ gebruikt om de leercurve van spelers aan te duiden. Binnen deze industrie is het namelijk ontzettend belangrijk om te beseffen hoe spelers groeien. Want anders raak je spelers kwijt tijdens het spelen. Een beginnende speler heeft namelijk heel andere stimuli nodig dan iemand die al meer dan 100 uur in het spel heeft zitten.

Deze industrie heeft daarom veel grip op deze vorm van motivatie. Vandaar dat ik ook deze theorie hier wil behandelen.

De Mastery Curve leert ons twee dingen:

  1. Wij groeien niet constant. Af en toe krijgen wij ingevingen waardoor wij onszelf razendsnel iets nieuws aanleren, maar los daarvan groeien wij tergend langzaam, en vaak voor lange periodes helemaal niet.
  2. Ons leerproces is een exponentiele curve. Hoe beter wij worden, des te trager zal ons groeiproces gaan. Uiteindelijk is het onmogelijk om iets voor ‘100% te masteren’.

Zoals je in de onderste grafiek ziet, kan je voor een lange tijd (maandenlang) het gevoel hebben dat je niet verder groeit, maar dat hoort erbij! Zolang je niet opgeeft zul je uiteindelijk weer verder groeien.

En zodra je over die eerste paar drempels heen weet te komen, zal je kennis op een gegeven moment een enorme groeispurt maken. Dit is omdat: hoe minder je weet, des te meer je nog kunt leren. De andere kant is daarom ook waar: als je al behoorlijk bedreven bent in een bepaald onderwerp, zul je ook merken dat het moeilijker wordt om nieuwe dingen te leren. Simpelweg omdat er minder te leren valt.

Hierdoor wordt het ook belangrijk dat je iets leuk vindt om te doen. Of je er nou iets van leert of niet. Ik ben zelf jaren geleden begonnen met gitaar spelen. Destijds vond het ik het leuk, ik leerde continu nieuwe technieken en het begon steeds meer ergens op te lijken. Maar tegenwoordig leer ik steeds minder nieuws en wordt ik toch met de neus op de feiten gedrukt: gitaar spelen zonder dat ik iets leer, vind ik niet leuk! En daarom doe ik het bijna niet meer tegenwoordig.

Maar dit kun je ook als iets inspirerends zien. Niemand kan ooit iets voor 100% masteren. Zodra ik afgestudeerd was keek ik enorm op tegen sprekers die op grote conferenties hun verhaal mochten doen. En twee jaar later werd ik uitgenodigd op een conferentie. Simpelweg omdat ik niet opgaf en doorgroeide, en nog belangrijker: omdat ik het leuk vond om presentaties en workshops te geven!

Flow – de beste manier om jezelf te ontwikkelen

Csikszentmihalyi schrijft in zijn boek over de staat van ‘flow’. Als iemand in deze ‘state of flow’ zit, gaat hij volledig in zijn eigen bezigheden op.

Als je hierin zit, kan je zonder klachten door blijven groeien. En nog belangrijker, het voelt goed!

Deze ‘state’ bereik je door de juiste balans te vinden tussen de uitdaging van het werk dat je doet, ten opzichte van jou eigen skill niveau.

Zodra je niet in flow bent, zal het werk vaak voor problemen zorgen.

  • Anxiety. Als je bijvoorbeeld aan iets werkt waarbij de uitdaging te hoog ligt voor jou huidige skill niveau, zul je angstig worden. In deze situatie zal je onder druk komen te staan en stress ervaren. Als je dit lang probeert vol te houden, kan dit tot fysieke klachten leiden zoals overspannen of zelfs een burnout.
  • Boredom. Maar als je aan een taak werkt die te makkelijk voor jou is, raak je verveeld. Het meest directe gevolg hiervan is dat mensen vaker fouten gaan maken, simpelweg omdat het werk niet serieus genoeg genomen wordt. Maar dit kan ook tot demotivatie leiden over een langere periode, met name omdat je niet meer groeit en geen nieuwe dingen meer leert.

De beste manier om jezelf te ontwikkelen, is door in een ‘state of flow’ te verblijven

Mastery – De beste versie van jezelf worden

Ik was 21 jaar oud. Ik had net mijn MBO papiertjes binnen, het was nacht en ik was met een paar vrienden de stad aan het verkennen. We waren aan het vieren dat we net afgestudeerd waren en hadden geen zin om naar huis te gaan. Na een paar uurtjes verdwalen kwamen we uit op dit groot spook huis. We zagen een slank figuur bij de poort staan. Hij keek ons direct aan en vroeg uitnodigend “Would you like a tour?”. Ik keek naar mijn vrienden, maar toen nam mijn nieuwsgierigheid het over en ik liep achter de man aan, het spookhuis in. Zonder te weten wat hier zou kunnen gebeuren.

Ik heb verschillende domme dingen in mijn leven gedaan, zoals het voorbeeld hierboven. Op het moment zelf wist ik maar al te goed wat ik deed, maar mijn nieuwsgierigheid nam simpelweg over. Ik wilde iets ontdekken, het liefst door hier een spannend verhaal aan over te houden.

Maar of je nou houdt van risico’s nemen en van domme dingen doen, of liever rustig een boek pakt om kennis te vergaren, we hebben allemaal diezelfde drijving om te leren, om te groeien. Om te beste versie van jezelf te worden. Dit noemen we ‘Mastery’ en is het onderwerp van deze blog post.

Mastery of Competence

De term ‘Mastery’ voor motivatie is in het leven geroepen door Dan Pink, met zijn boek Drive. De oorspronkelijke motivatie theorie (Self Determination Theory) gebruikt echter een andere term: compentece. Met beide woorden wordt hetzelfde bedoelt, maar:

  • Mastery legt de nadruk op de beste zijn (be the master).
  • Competence legt de nadruk dat je skills relevant moeten zijn (je bent competent in je omgeving).

Zoals altijd ligt de waarheid hier in het midden. We zijn allemaal gemotiveerd om beter te worden, het liefste de beste. Maar dan wel met skills die relevant zijn in jou omgeving.

Voorbeeld: Als ik een presentatie geef over noodles maken bij mijn IT klant, verwacht ik een lage opkomst. Maar als ik vertel over hoe noodles mij inzicht hebben gegeven in software code, kan ik een hogere opkomst verwacht. Mensen zullen een hogere motivatie hebben, omdat zij verwachten dat zij hier iets van leren dat relevant is voor hun werk.

Photo by Rita Morais on Unsplash
Photo by Rita Morais on Unsplash

Organiseer een motiverende omgeving gebaseerd op mastery

Het belangrijkste ingredient voor een motiverende omgeving, gebaseerd op mastery, is het creëren van een platform waar mensen kunnen leren. Belangrijk hierbij is om deelnemers een X hoeveelheid tijd vrij te laten maken om op locatie Y af te spreken, met het doel om kennis op te doen en te delen. De meest effectieve manier is door een structureel vast moment te plannen voor dit platform. Enkele voorbeelden zijn:

  • Innovation Days. Eén dag in de 6 weken, waar werknemers zelf bepalen waar zij aan werken. Zolang ze hun opgedane kennis aan het eind van de dag delen aan de rest van de groep.
  • Lunch Sessies. Het houden van presentaties of brainstorms tijdens lunch. Deelnemers kunnen belangrijke onderwerpen aandragen, of filmpjes voorstellen om naar te kijken.
  • Morning Study. Waarbij alle werknemers iedere ochtend een uur de tijd hebben om vakgerelateerde literatuur te lezen, TED filmpjes te kijken, of te discussieren over nieuwe best practises.

Wat kan jij zelf doen?

Ieder individu kan een verschil maken. Met de volgende simpele tricks kan jij meehelpen met het creëren van een motiverende omgeving gebaseerd op mastery, zonder een heel platform te hoeven organiseren.

  • Vraag om en geef feedback. Feedback is de belangrijkste techniek om erachter te komen of kennis relevant is voor jou omgeving. Door feedback te geven, motiveer jij anderen om meer te leren, of juist een nieuw onderwerp op te pakken. En door feedback te ontvangen leer jij hoe je jou kennis beter kunt gebruiken binnen je omgeving.
  • Doe, faal en leer. Experimenteren (en fouten maken) is de beste manier om te groeien en nieuwe dingen te leren. Daarnaast is het een feit dat wij allemaal fouten maken. De slechtste manier om hier mee om te gaan is door deze fouten te negeren. Als jij alleen de snelste manier naar de bushalte kent, heb je weinig kennis van de omgeving. Wellicht mis jij een adembenemend uitzicht in je buurt.

Dus wat jou rol binnen het bedrijf ook is, ook jij kan meehelpen om een motiverende omgeving op te zetten, gebaseerd op mastery. Simpelweg door feedback te vragen en te geven, en door te experimenteren.

En wat betreft het spookhuis… Onze gids was ons de hele tijd voor de gek aan het houden en ons bang te maken. Maar wij deden mee tot het einde van de tour, en tot slot keken wij nog samen naar een Phil Collins DVD. Het spookhuis was prachtig en we hebben veel nieuwe geschiedenis lessen gekregen over de VOC tijd.

Autonomy – zelf aan het stuur staan

Ik weet nog dat de Product Owner onze kamer in stapte met een nieuwe user story. He vroeg of we een kleine aanpassing in één van onze schermen konden maken. Wat hij nog niet wist was dat niemand van ons de code begreep, of de stoffige documentatie die hierover geschreven was. Nadat wij een paar testen hadden uitgevoerd kwamen wij er zelfs achter dat de helft van de features op deze pagina niet werkten. We stelden het volgende voor: wij implementeren deze user story als wij drie extra weken krijgen om dit scherm te herbouwen en de documentatie te herschrijven. Gelukkig toonde onze awesome Product Owner begrip voor onze situatie en we kregen deze extra weken.

Dit type motivatie noemen we ‘autonomie’ en is het onderwerp van deze blog post. Autonomie is de behoefte om zelfstandig besluiten te nemen, de vrijheid om zelf te bepalen hoe wij dingen doen. Op werk kan dit gezien worden als het juiste willen doen, in plaats van wat er van ons verwacht wordt.

Autonomie is afhankelijk van de andere twee type motivatie factoren: Mastery and Purpose. Naar mate wij competenter (mastery) worden en erachter komen wat onze omgeving wilt bereiken (purpose), zijn wij beter in staat om te bepalen wat de grootste problemen zijn in onze omgeving en hoe wij deze willen oplossen. En dat is waar autonomie uiteindelijk om draait: de behoefte om het juiste te doen, op de juiste manier.

Vergeet verantwoordelijkheid niet

Autonomie gaat niet alleen om de vrijheid om dingen op de juiste manier te doen. Want met vrijheid krijgen wij de macht om onze omgeving te veranderen. We moeten nooit de wijze woorden vergeten van oom Ben: “Met grote kracht komt grote verantwoordelijkheid”. En met de macht van vrijheid, komt ook verantwoordelijkheid.

Dit is een veel voorkomend probleem binnen IT organisaties. Met de opkomst van Agile, willen veel organisaties hun teams meer vrijheid geven met de verwachting dat hier betere software uit komt. Maar als teams geen verantwoordelijke beslissingen maken of niet voldoen aan verwachtingen van stakeholders, raken zij langzamerhand het vertrouwen kwijt van deze stakeholders en de organisatie zelf.

Hoe motiveer je op basis van autonomie

Autonomie is de meest complexe factor in het creëren van een motiverende werkomgeving. Met name omdat de behoefte aan autonomie wordt beinvloed door de andere factoren: mastery en purpose van de werknemer. Hierdoor verschilt de behoefte aan autonomie per persoon, maar varieert deze ook over tijd. En tot slot is het persoon die autonomie geeft, nooit dezelfde als degene die autonomie nodig heeft. In de meeste gevallen moeten managers autonomie geven aan hun werknemers.

Maar vanwege de complexiteit hiervan, is dat ook niet zo makkelijk. Om te begrijpen hoe je dit effectief doet, neem de ‘Autonomy Slider’:

The Autonomy Slider

an example of the autonomy slider with 3 autonomy levels filled in.
Autonomy Slider met voorbeeld content in niveaus 1, 2, 4, met de slider niveau 2.

Het idee achter de Autonomy Slider is als volgt:

  1. Je geeft mensen geen volledige autonomie, maar je geeft ze steeds meer autonomie op basis van wat zij aankunnen. Iedere keer dat werknemers laten zien dat zij hun autonomie aankunnen en meer willen, verhoog je het niveau aan autonomie door de slider aan te passen.
  2. Je specificeert welke verantwoordelijkheden bij vrijheid komen. Zorg ervoor dat werknemers begrijpen hoe zij aan deze verantwoordelijkheden voldoen (teams moeten begrijpen wat je bedoeld met termen zoals ‘predictable’.
  3. Als een werknemer, kan jij ook het initiatief nemen door de discussie aan te gaan met je manager, zolang jij de verantwoordelijkheden wilt accepteren. Dat is precies wat wij in het voorbeeld in de introtekst van deze blog post hebben gedaan.

 

Richtlijnen:

  • Maak het visueel. Of je de Autonomy Slider nou voor werknemers of voor volledige teams gebruikt, zorg ervoor dat de vrijheid en verantwoordelijkheden zichtbaar zijn voor hen.
  • Managerment faciliteert. Met de verhoging van autonomie wordt de management rol meer faciliterend dan dirigerend. De tijd dat jij je werknemers vertelt wat zij moeten doen is voorbij. Faciliteren gaat om het neerzetten van een shared understanding over wat we willen bereiken en teams zelf hun eigen weg laten vinden om daar te komen.
  • Mensen maken fouten. Altijd als mensen nieuwe dingen uitproberen zullen zij fouten maken. Dus als mensen nieuwe verantwoordelijkheden op zich nemen, kan je verwachten dat zij fouten gaan maken. Probeer deze fouten vooral niet te voorkomen, want daar leren zij niet van. Moedig werknemers aan om fouten te maken en hiervan te leren.

Onthoud dat autonomie iets is dat je opschaalt of afschaalt, op basis van de behoefte van de werknemer. En autonomie bestaat altijd uit zowel vrijheid en verantwoordelijkheid.

Autonomie is de behoefte om het juiste te doen, op de juiste manier. De behoefte om zelf te bepalen hij jij leeft.

En voor wie zich afvraagt wat er is gebeurd met het scherm dat ons team had herbouwt? Twee maanden later had onze Product Owner verteld dat het herbouwen van dit scherm het aantal klachten via de customer service had verlaagt met 90%! Normale user stories kunnen dit soort percentages niet realiseren, dit soort verbeteringen komen alleen door op te komen voor wat juist is. Dus als jij de volgende keer een kans zoals dit ziet in je team, durf te vechten voor wat het juiste is!