Category Archives: Modellen

Dit zijn de modellen die ik gebruik om de soft kant van IT begrijpelijk te maken. Deze modellen kunnen goed gebruikt worden om een discussie aan te gaan als het niet goed loopt bij een klant.

Space-map

Dit is de Space-map: een ‘map’ om motivatie problemen binnen een organisatie te pinpointen en te kunnen bespreken. De map bestaat uit generieke ‘work factors’ die nodig zijn om voor een motiverende werkomgeving te zorgen.

Hierdoor heb je het niet meer over vage motivatie problemen, maar over een probleem met autonomy.

De space-map heb ik ontwikkeld in mijn tijd bij Xebia, samen met een paar collega’s.

Het onderscheid tussen Motivatie en hygiene zou je als volgt kunnen vertalen:

Zie een motiverende omgeving als een auto, dan is de motivatie de motor en hygiene zijn de banden.
Het heeft geen zin om de motor te verbeteren, zolang de banden nog niet rond zijn.

Waar de space-map zich NIET op richt
  • Gebrek aan specialistische kennis (hoe kunnen wij performance testen?).
  • Een onjuiste balans in het team (5 frontend developers die een nieuwe api gaan ontwikkelen).
  • Persoonlijke problemen (sommige mensen worstelen met grote problemen in een thuissituatie en zijn daarom niet in staat om zich in te zetten voor een grotere ‘purpose’).

Hygiene

De Hygiene factoren zijn factoren die niet direct helpen bij de motivatie, deze werken je alleen maar tegen. Dit zijn factoren die met name opvallen als ze er niet zijn. In het begin zullen mensen hier vooral over klagen, maar na verloop van tijd kan dit ook leiden tot verhoog in ziektes, en in meer mensen die ontslag nemen.

Psychological Safety

Sinds het onderzoek van google is hier op internet onzettend veel over te vinden. Dus ik zal het hier houden op de minimale beschrijving: Het creëren van een positieve werksfeer.

Zie ook:

Assurance

Mensen hebben ook zekerheid en duidelijkheid nodig. Zekerheid van hun baan. Maar dit houdt ook in dat verwachtingen op de werkvloer duidelijk zijn. Als verwachtingen op de werkvloer niet duidelijk zijn, geeft dit minder zekerheid over het werk dat je doet. Doe jij je werk wel goed? Durf jij daar gemakkelijk ‘ja’ op te zeggen? Daarnaast gaat dit ook over de zekerheid van jouw functie in de markt. Heb jij een gezonde dosis aan competenties en skills, zodat jij zelfs bij ontslag vrij gemakkelijk aan een nieuwe baan kan komen? Dan zal de zekerheid of jij je baan bij je huidige werkgever kan houden, minder relevant worden.

Compensation

Het gaat hierbij of mensen eerlijk worden gecompenseerd. Verdien jij genoeg voor het werk dat je doet? En krijg je ook de juiste verantwoordelijkheid? Dit wordt met name een gevoelige kwestie als je met mensen samenwerkt die meer verdienen, maar minder werk verrichten. Of mensen die een hogere functie dan jou bekleden, terwijl zij er nauwelijks verstand van hebben. Maar je kunt ook mensen spreken op feestjes en conferenties die hetzelfde werk doen als jij, maar hier 1000,- bruto meer verdienen per maand. Dit zal ook meespelen in het gevoel of jij wel voldoende betaald krijgt.

Environment

Beschik jij over de juiste middelen om je werk goed te doen? Heb jij een eigen werkplek, of moet jij iedere ochtend vroeg in de file staan om een plek te bemachtigen, omdat jou organisatie weer wat leuks heeft gehoord over ‘flexwerken’? Het gaat hier met name over zaken die direct met het werk dat jij doet te maken hebt, zoals of jij toegang hebt tot de juiste software en goeie pc’s / laptops met mooie schermen? Maar daarnaast ook de simpelere zaken zoals printers, koffie, overlegruimtes en whiteboards met markers.

Alles dat je ooit nodig zou kunnen hebben om je werk zo goed mogelijk te kunnen doen, speelt hier een rol.

Motivatie

In tegendeel tot hygiene, helpen Motivatie factoren mensen vooruit. Als deze factoren er niet zijn, zul je hier weinig mensen over horen klagen. Als hier echter wel tijd in wordt gestopt, zul je zien dat dit impact heeft op de productiviteit van mensen. Maar nog belangrijker, de zelfstandigheid van mensen. Dit zijn namelijk ook de factoren van Intrinsieke Motivatie, die voor zelfstandig gedrag zorgen (lees Self Determination Theory).

Mastery

Om anderen goed te kunnen helpen, is het belangrijk (en fijn) om je eigen individuele set aan competenties en skills te hebben, en deze ook continu te verbeteren, waardoor je anderen ook steeds beter kunt helpen. Het is juist jou unieke combinatie aan competenties en skills die jou bijdrage zo waardevol maakt!

Autonomy

Voor veel mensen is ‘Ja’ zeggen vrij makkelijk. Maar niet altijd het juiste antwoord. Autonomy draait om het juiste doen. Als expert van jou vak, weet je vaak beter hoe jij je werk kan doen, dan je managers. Daarom is het belangrijk dat jij zelf bepaalt hoe jij je werk doet. Maar dit houdt ook in dat je soms tegen anderen in moet gaan, om uiteindelijk voor het beste resultaat te zorgen. Veel mensen zullen jij uiteindelijk respecteren hiervoor, en je meer vertrouwen en ruimte geven in het vervolg. Maar je moet dit wel durven.

Als je volgens Agile werkt in de IT wereld, is het team verantwoordelijk voor de kwaliteit. Veel mensen zullen druk leggen om zoveel mogelijk functionaliteit op te leveren, maar het is belangrijk dat het team regelmatig ‘nee’ zegt, om voor de juiste kwaliteit van de software te kunnen zorgen. Autonomy draait erom dat wij de juiste keuzes willen maken, en dat wij daar soms harde keuzes voor moeten maken. Het is de vrijheid om het juiste te doen.

Purpose

Om anderen te kunnen helpen, moet je ook weten hoe je ze kan helpen. Je hebt richting nodig. Deze richting moet gegeven worden door iemand met een visie, zodat wij ons hierachter kunnen schuilen. Niet zozeer omdat wij zelf geen visie kunnen bedenken, maar omdat wij een eenduidige visie nodig hebben waar wij als team achter kunnen staan. Een eenduidige visie waar wij voor ons bed uit willen komen. Alleen dan kunnen we ervoor zorgen dat alles dat wij doen ook daadwerkelijk bijdraagt aan het product.

Het internalisatie model – Zo ontstaat responsief gedrag

Motivatie is één van mijn favoriete onderwerpen. Al jaren ben ik gepassioneerd bezig met dit onderwerp en geef ik hier presentaties en workshops over. Het eerste model dat ik heb uitgewerkt (deze komt van de self determination theory), is het internalisatie model.

Internalisatie van motivatie houdt in dat de motivatie vanuit jezelf komt. Een hoog geinternaliseerde motivatie komt bijna volledig uit jezelf, en een laag geinternaliseerde motivatie komt nauwelijks uit jezelf en wordt met name beinvloed door externe factoren.

Volgens de Self Determination Theory kan de internalisatie opgedeeld worden in vijf verschillende gebieden.

  1. Externe motivatie => Geforceerd. Dit houdt in dat de motivatie volledig wordt beïnvloed door externe factoren (jij doet iets alleen maar voor het geld dat je ermee verdient, of om een straf te ontlopen).
  2. Geintrojecteerde motivatie => Druk. Dit houdt in dat iemand jou onder druk zet om iets te doen wat je eigenlijk niet zelf zou willen doen. Verkopers zijn hier bijzonder goed in om door middel van manipulatie toch ervoor te zorgen dat jij je handtekening ergens onder zet.
  3. Geidentificeerde motivatie => Sociaal. De motivatie om iets te doen voor iemand waar jij om geeft. Zelf zou je het niet willen doen, maar voor dat persoon heb jij het er wel voor over.
  4. Geintereerde motivatie => Doelgericht. Iets dat jij persoonlijk zelf wilt bereiken, maar nog niet hebt bereikt. De internalisatie is hier al vrij hoog, maar je bent nog afhankelijk van een specifiek doel (en als je dat niet haalt, voelt het alsof je niets hebt bereikt).
  5. Intrinsieke motivatie => Ervaring. En tenslotte het niveau waar tegenwoordig iedereen het over heeft, intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie ontstaat alleen als je iets doet voor de ervaring zelf. Het maakt jou eigenlijk niet eens uit of het je iets oplevert, want de ervaring van het doen is al leuk genoeg op zichzelf.

Op het werk worden deze vijf niveau’s continu toegepast door collega’s en werkgevers. Weinig mensen beseffen echter wat het effect hiervan is.

De internalisatie is namelijk een belangrijke factor die bepaalt hoe jij je gedraagt.

Volledig geexternaliseerde motivatie leidt namelijk tot afwachtend en passief gedrag. Mensen die gewend zijn dat ze onder druk gezet worden, of altijd ergens iets voor moeten ontvangen (of straf moeten ontlopen), zullen ook alleen op deze impulsen reageren. Zodra deze impulsen ontbreken, zullen deze mensen niet uit zichzelf het normale werk uitvoeren. Bij veel organisaties zie ik dit probleem, waarbij werknemers zich afwachtend opstellen bij de problemen van een bedrijf. Dit komt niet omdat zij afwachtend zijn. Dit komt omdat hun omgeving ze afwachtend heeft gemaakt!!!!

Volledig intrinsieke motivatie leidt tot proactief en zelf organiserend gedrag. Mensen die begrijpen waar ze voor werken, en zich willen inzetten voor de visie van het product waar ze aan werken, zullen zelf manieren zoeken om deze visie te realiseren, gebruik makend van hun eigen competenties.

Methodes zoals Agile werken (tegenwoordig erg hip in de ICT) zijn erg afhankelijk van Intrinsieke Motivatie, maar toch wordt hier nog weinig aandacht aan besteed. Helaas is intrinsieke motivatie niet te beinvloeden bij werknemers, omdat deze volledig in de werknemers zelf ligt. Maar bij geïntegreerde motivatie juist wel. Het is alleen een graadje moeilijker, omdat je de werknemers moet laten begrijpen wat de visie en het doel is van een product of organisatie. Dit vereist een andere aanpak van management. Niet meer operationeel mensen vertellen wat zij moeten doen, maar faciliterend ze ondersteunen zodat ze de problemen zelf gaan oplossen.

Extrinsieke motivatie overschrijft intrinsieke motivatie

Het gevaarlijkste van extrinsieke motivatie is dat het intrinsieke motivatie overschrijft. Neem nou schilderen… Schilderen is een activiteit waar veel mensen intrinsiek voor gemotiveerd zijn. Maar als je iemand regelmatig confronteerd met extrinsieke motivatie (je krijgt geld / of je moet nu schilderen, anders…), zal de intrinsieke motivatie langzamerhand afnemen. In je hoofd wordt de taak ‘schilderen’ steeds meer gekoppeld aan deze externe motivatie. Totdat op een gegeven ogenblik er geen intrinsieke motivatie meer over is. Dat persoon zal daarna alleen nog maar schilderen voor geld, of omdat het moet. Alle intrinsieke motivatie is volledig overschreven.

Ons hele educatiesysteem is helaas gericht op extrinsieke motivatie. Ons educatiesysteem leert ons in feite af om leuke dingen te doen, zoals schilderen, tekenen en spelen. Vraag jij je wel eens af waarom ouderen nauwelijks meer spelen? Daarom dus!

Intrinsieke Motivatie verbeterd creatief vermogen

Een ander probleem is dat intrinsieke motivatie nodig is om ons creatief vermogen te gebruiken.

Over de laatste decennia heen is er een bepaald onderzoek al vele malen uitgevoerd, genaamd: ‘The Candle Problem’. Dit onderzoek gebruikt een puzzel, waar mensen hun creatief vermogen voor moeten gebruiken om op te lossen.

Twee groepen wordt deze puzzel voorgelegd. Groep 1 krijgt te horen dat het snelste persoon een interessante zak met geld wint. Groep 2 krijgt dat niet te horen. De ene groep wordt dus extern gemotiveerd, en de andere groep niet (waardoor de intrinsieke motivatie gebruikt kan worden).

Het interessante van dit onderzoek is dat de groep die geen beloning kreeg, bijna altijd sneller was dan de groep die wel een beloning kreeg.

Hieruit kan je concluderen dat mensen die geen beloning krijgen, intrinsiek gemotiveerd zijn, beter in staat zijn om hun creatief vermogen te gebruiken.

Motiveer mensen door ze het probleem te laten begrijpen

Houdt er dus altijd rekening mee dat als je wilt dat mensen zich proactief opstellen en creatieve problemen zelf gaan oplossen (dus niet alleen kunnen, maar dit ook echt doen), zorg voor zo min mogelijk externe motivatie. Zoals ik in (Zie mijn blogpost over De mens is awesome) vertel, mensen willen zich inzetten om te helpen.

Als je wilt dat mensen jou gaan helpen, hoef je ze alleen maar uit te leggen hoe ze je kunnen helpen. 99% van de mensen wil daarna jou probleem oplossen, mits ze de juiste competenties hiervoor hebben en ze de tijd en ruimte krijgen om jou te helpen.