Being effective in teams

Flow – the best way to develop yourself

When was the last time you were working on something and completely forgot the time? You were so immersed in your activity that you actually forgot your next meeting and got there late.

A state of flow

This is called a ‘state of flow’. Csikszentmihalyi writes about this state of flow in his book. He describes this as an ecstatic state. Being in a state of flow feels like immersing yourself completely in whatever you are doing. Nothing matters, but the task you are focusing on right now.

Some great side effects are that the state of flow also increases our happiness and our performance. Whenever we enter this ecstatic state, we are more capable of solving the complex problems we are facing on a daily basis.

Match your task challenge to your current skill level

You can achieve this state of flow by working on something that:

  • Requires an above average skill level.
  • Has an above average challenge level.
  • The challenge level matches your current skill level.

When the challenge of your task does not match your current skill level, two things can happen:

  • Anxiety. When you are working on a task of which the challenge level is too much for your current skill level, you will experience anxiety. Over time you will experience pressure and stress. If you continue in this state for a longer period, this could even lead to physical complaints like a burnout.
  • Boredom. But if you work on a task which is too easy for you, you will get bored. The most direct consequence is that you will start making mistakes, simply because you don’t take your task seriously. But over time this could also lead to demotivation because you stopped learning new things.

Beware of distractions

But there is one other thing that can break your state of flow: distractions.

Getting in a state of flow takes time. For a normal person, it takes around 20 minutes to reach a state of flow. So every time you get distracted by a phone call, WhatsApp message or a colleague with a question, it will take time to get back into this state of flow. Unfortunately, we are subject to distractions a lot throughout a day.

Some simple tricks to handle such distractions:

  • Disable notifications of emails and WhatsApp messages and only check them when you have time.
  • Use the rubber duck. Place a rubber duck on your desk whenever you are trying to get into a state of flow (and let your colleagues know you are not to be disturbed when the rubber duck is present).

Whatever you are working on, try to enter the state of flow. It will improve your happiness and performance.


SPACEMAP – organising a motivational environment

Introducing the Space-map! A ‘map’ to gain insight into motivational problems within an organization/department, so that coaches and managers no longer have to talk about vague motivation problems, but instead tackling the lack of autonomy within the teams.

The map consists of generic ‘work factors’ that are required to create a motivational environment.

the Space-map was developed by Xebia coaches

We want to understand and give meaning to our life (which is our motivation). But we get distracted by hygiene factors.



Hygiene work factors are everything that can hold you back. These are work factors that are mainly visible when absent. When absent, employees will complain about these factors. In due time, this can even result in an increase in sick days or a higher turnout in organizations.

These work factors are basically what we need before we can be motivated.

Psychological Safety

Ever since Google has researched this subject, there has been enough information about this. So I will be brief and explain this factor as setting a positive work environment where people feel appreciated and safe to experiment and learn.

Read more:


People require (job) security and clarity. Work expectations have to be clear to everyone. When work expectations are unclear, this will make people feel insecure about their job. Are you doing a good job? If you comfortably dare to answer “yes”, you’re probably fine with that part. Job security is important both inside and outside your current employer. Do you have a healthy set of competencies and skills, so that even when you are fired, you can easily get a new job? In that case, the job security at your current employer will become less relevant.


This is mainly about honest compensation. Do you make enough money for the work that you do? And do you carry enough responsibility? Compensation becomes a sensitive job factor when you work with people who make more money than you but deliver less value to the company. Or colleagues with a higher function title, with little understanding of their own job. Even people you meet at parties and conferences have a big impact on whether you feel fairly compensated in your day-to-day job.


Do you have access to the correct resources and tools to do your job? Do you have your own workplace, or do you have to get up way too early to claim your table, because your manager has heard some nice things about ‘flextime’? Environment is mainly about the things that you need to get your job done in a way that you could be proud of. Do you have access to the right software and a new laptop? Do you have access to printers, coffee, brainstorm rooms, whiteboards with markers? Anything that can help you with your job.


Given that we all want a happy and meaningful life, the following work factors can be directly accredited to this goal.


We want to grow and become the best version of ourselves. We want to learn who we are, what we can do and what our limits are. As Edward Deci and Richard Ryan say in Self Determination Theory: “People are active, development-oriented organisms who behave to encounter challenges, to toy with danger, to experience more facets of their being, including, at times, pain and displeasure“.

Read more:


Autonomy is the need to be self-directing, to have the freedom to decide how you live your life. The need to be able to do the right thing, the right way. To take control over your life.

Read more:


We want to know how our efforts can have an impact. We want to understand how our efforts can contribute to a greater cause, to something bigger than ourselves.

Read more:


The Space-map excludes:
  • Lack of specialists knowledge (we can’t build this story without a performance tester!)
  • An out of balance team (We have too many testers in the team, what can I do?)
  • Personal problems.
Being effective in teams

Autonomy – Taking the wheel

I remember when the Product Owner stepped into our room with a new user story. He asked if we could make a minor change to one of our web pages. What he did not know is that nobody understood the code, nor the ancient documentation that was written for this webpage.  After running a few tests we even discovered that half of the features did not even work. We made a proposition: we implement this user story if we get three extra weeks to rebuild this page and rewrite the documentation. Luckily our awesome Product Owner understood our situation and we managed to get these extra weeks.

This type of motivation is called autonomy and is the subject of this blog post.  Autonomy is the need to be self-directing, to have the freedom to decide how we live our life. At work, this could be understood as doing what’s right, instead of what’s expected of you.

Autonomy is highly dependent on the other two motivational factors: Mastery and Purpose. Because as we grow more competent in our skills (mastery) and discover what our environment wants to achieve (purpose), we can determine for ourselves what the biggest problems are in our environment, and how we can solve them. And that’s what autonomy is all about: the need to be able to do the right thing, the right way.

Don’t forget responsibility

Autonomy is not just about having the freedom to do things the right way. Because with this freedom, we become empowered to change our environment. But we must never forget the words of uncle Ben: “With great power, comes great responsibility”. And with empowerment, comes responsibility as well.

This is a common problem in IT organizations. With the rise of Agile, many organizations have given their teams more freedom to deliver great software. When these teams don’t make responsible decisions or fail to live up to expectations, they will lose the trust of their stakeholders, and the company.

How to motivate based on autonomy

Autonomy is the most complicated factor in creating a motivational environment. Especially because based on your employees’ mastery and purpose levels, they will require more or less autonomy. The need for autonomy is different per person, but also different over time. And to make matters worse, the person who wants autonomy is never the person who can give it. In most cases, managers are the ones who must provide the right amount of autonomy for their employees.

As you can imagine, this isn’t easy for managers either. To understand how to effectively motivate employees based on autonomy, keep the autonomy slider in mind:

The Autonomy Slider

an example of the autonomy slider with 3 autonomy levels filled in.
Autonomy Slider with example content in levels 1, 2, 4, and the slider set on level 2.

The idea behind the autonomy slider is:

  1. You don’t just give people full autonomy, you gradually increase their level of autonomy, based on how much responsibility they can handle. Every time your employees prove they can handle this and want more, you can increase their level of autonomy, by adjusting the slider.
  2. You specify which responsibilities come with a certain freedom. Make sure employees understand how to fulfill these responsibilities (make sure the team understands what you mean with terms like predictable). There is no fixed amount of levels of autonomy, just add new levels as your employees grow.
  3. As an employee, you can also initiate the discussion to get more autonomy. As long as you accept the responsibility that comes with it. That’s exactly what we did as a team, in the example I started this blog post with.

Rules of thumb:

  • Make it visible. Whether you use this slider on employees or for entire teams, make sure the freedom and responsibilities are visible to them at all times.
  • Management facilitates. With employees gaining autonomy, the role of management becomes more facilitating and less directing. The time of you telling people what to do will be over. Facilitating is about creating a common understanding of what we want to accomplish and letting teams find their own way to get there.
  • People make mistakes. Whenever people try new things, they will make mistakes. Whenever employees take on new responsibilities, expect them to make mistakes. Don’t try to correct these mistakes beforehand, or else they won’t learn from them. Encourage them to make these mistakes and learn from them.

Always remember that autonomy is something that you scale up or down, based on the needs of your employees. And remember that autonomy doesn’t come cheaply, it consists of both freedom and responsibility.

After all, autonomy is the need to be able to do the right thing, the right way. The need to be self-determined.

As to what happened with the story of the webpage that we rebuild? Two months later, our Product Owner told us how rebuilding this page has reduced the number of calls to the complaints department with 90%! Normal user stories can’t tweak those kinds of numbers, but standing up for what’s right clearly can. So next time you see an opportunity like this, stand up and fight for what’s right!


Agile is een geloof aan het worden

Zoals ik in mijn blog post over perspectieven zeg, zijn er geen echte waarheden, maar alleen perspectieven. Geloof is een perspectief voor de mensen die hierin geloven. Deze groep zal dit zien als hun ‘waarheid’.

Als Agile Test Coach binnen de IT, werk ik veel met Agile. Maar sinds een paar jaar begin ik me zorgen te maken over Agile werken. Het begon als een inspirerende visie om op de juiste manier software te maken. Maar het lijkt erop dat ieder jaar Agile meer en meer wordt gezien als de ‘waarheid’. Regelmatig vertelt een collega of manager mij dat wij een bepaalde techniek of methode moeten hanteren, omdat dit ‘Agile’ is…

Maar… maar… Wat is ‘Agile’ nou voor argument? Dat is ongeveer hetzelfde als zeggen dat wij nu allemaal kaas moeten eten, omdat kaas!

En toch doen steeds meer mensen dit. Steeds meer mensen gebruiken Agile als een waarheid hoe wij moeten werken, zonder ons af te vragen waarom? En toen besefte ik het me…

Agile begint een geloof te worden

Agile begint steeds meer karakteristieken te vertonen van een geloof. Aanhangers van Agile voelen zich persoonlijk aangevallen als jij ze vraagt wat de toegevoegde waarde is van het SAFe framework. Medewerkers en managers voeren nieuwe methodes en technieken in, omdat ze ‘Agile’ zijn. Wat zelfs in tegenstrijd is met de values van Agile…

Ik hou van Agile. Met heel mijn hart. Maar de gedachte dat Agile een geloof wordt, breekt mijn hart.

Laten we gewoon weer eens gaan nadenken. En doordachte keuzes maken. In plaats van alles maar doen omdat Agile.

Being effective in teams

Mastery – Being the best version of yourself

I was 21. I just graduated from MBO college, it was night and I was strolling around town with a couple of friends. We just celebrated our graduation and did not want to go home. After a few hours, we got lost and arrived at this big haunted mansion. We saw a sleek figure standing at the entrance. He was looking directly at us, and asked: “Would you like a tour?”, inviting us in. For a second we looked at each other and then we succumbed to our curiosity, following the man into the mansion. With no idea what could happen next.

Throughout my life, I have done several stupid things like the example above. And I knew these were not my brightest moments, but my curiosity simply took over. I wanted to explore or discover something (and I also love to get a good story out of it).

But whether you love taking risks and doing stupid things, or you prefer to dive into books and study in a safe zone, we all have the same internal drive to learn, to grow and to become the best version of ourselves. This is called ‘mastery’ and it is the subject of this blog post.

Mastery or Competence

The term ‘Mastery’ for motivation was coined by Dan Pink in his book Drive. However, the original theory of Intrinsic Motivation (Self Determination Theory) used a different word: competence. Both words more or less mean the same thing, however:

  • Mastery focuses on being the best at something.
  • Competence focuses on being effective in your environment.

The big distinction here is that competence specifies the environment, stating that learning is only motivational if your new skills are relevant in your day-to-day environment.

Example: when I give a presentation about cooking noodles at my IT client, I can expect a low turnout. But if I talk about how cooking noodles have helped me understand software code, I can expect a much higher turnout. People will be motivated because they think they can learn something relevant to their job.

Photo by Rita Morais on Unsplash
Photo by Rita Morais on Unsplash

Organizing a motivational environment based on mastery

The most important ingredient for a motivational environment, based on mastery, is to create a platform for people to learn. Important is to have participants reserve an X amount of time to gather at location Y with the sole purpose of gaining and sharing knowledge. The most effective way is to schedule a recurring moment where people can share knowledge. Some examples of platforms are:

  • Innovation Days. One day every 6 weeks, on which employees decide what they work on. As long as they present their newly gained knowledge at the end of the day.
  • Lunch Sessions. Having presentations and brainstorms during lunch. In advance, participants can vote or share their favorite subjects, or movies that they want to broadcast during the lunch session. You could play TED videos for example.
  • Recently I heard about the Morning Study. In which you reserve one hour during each morning (daily from 10 till 11 for example), during which team members have time to read books about their field of expertise, watch TED videos, or debate new practices of work.

What can you do yourself?

Every individual can make a difference. With these simple tricks you can start to create a motivational environment based on mastery, without the need to organize entire platforms:

  • Ask for and give feedback. Feedback is the primary measurement to discover if what you have learned is relevant in your environment. By giving feedback, you motivate someone to keep/stop behaving in a certain manner. And by receiving feedback, you will discover if what you have learned can contribute to your environment.
  • Try and fail. Experimenting (and making mistakes) is the best way to grow and to learn new things. If you only know the fastest way to the bus stop, you will have little understanding of the area. Perhaps you are even missing out on a spectacular view along the way. Try different approaches to learn new things and to truly understand how things work.

So whatever your role in within your company, you can help to create a motivational environment, based on mastery. Just give and ask for feedback, and keep on experimenting.

And as for the haunted mansion… our guide was playing pranks on us the whole time to scare us off. But we managed to stay with him until the end of the tour, and then we even watched a nice Phil Collins DVD together. The mansion was beautiful and we got some nice history lessons about the building.


Waarom zijn wij een marathon aan het sprinten?

Enkele jaren geleden had ik een discussie met een collega over Scrum. Scrum is een framework om software op te leveren. Zelf ben ik een groot voorstander, maar hij kwam wel met een ongelofelijk goed argument tegen Scrum.

De naam sprint. Blijkbaar lever je software in sprints op. Een zin zoals dit is ondertussen normale taal geworden binnen de IT, zelf dacht ik er ook nauwelijks over na. Maar zodra je er beter over gaat nadenken, is dit volstrekt belachelijk. Want Scrum is ook een framework dat zich richt op iteratief, kleine stukjes software opleveren. Want software is tenslotte nooit af, er kan altijd wel iets verbeterd worden. Daarom is het belangrijk dat je zo snel mogelijk een minimale versie van de software oplevert, en deze daarna stap voor stap verbeterd. Op basis van de wensen van de markt. Want zo zorg je ervoor dat je waardevolle software maakt. Door continu kleine stukjes op te leveren en te controleren of iedere aanpassing voldoet aan de wensen van de markt.

Maar hiermee zeggen wij dus eigenlijk, dat software onderhouden nooit af is, en vergelijken zou zijn met een marathan. Maar alsnog werken wij in ‘sprints’ om software te schrijven. Onderbewust ontstaat hierdoor de misopvatting: dat wij continu een marathon aan het sprinten zijn.

Dat kunnen wij niet. Dat kan niemand. En dat is voor een deel het probleem waar veel IT organisaties tegenaan lopen. Zij verwachten echt dat developers de marathon blijven sprinten.

Laat ik maar even met het verlossende woord komen:

Als je over een lange periode je software wilt blijven onderhouden, moet je niet te sprinten!

Dus hierbij nog een oproep naar alle developers: stop met sprinten! Kijk naar de toekomst en doe het eens rustig aan! Want anders ben jij de volgende met een burn-out!


Agile draait niet om snelheid

Binnen IT wordt Agile als methode vaak ingezet voor ‘Maximizing Value’. Mijn theorie is dat dit een gevolg is van de volgende agile principe:

Working software is the primary measure of progress.

Naar mijn mening is dit principe verkeerd. Het gaat namelijk niet om werkende software! Het gaat om waarde leveren!

Voorbeeld van waarde toevoegen

Ik kan me nog goed een IT project herinneren waar wij als team gevraagd werden om een kleine aanpassing te maken in een complex scherm. Nadat wij naar de code hadden gekeken en enkele testen hadden uitgevoerd kwamen wij tot de conclusie dat het huidige scherm onwerkbaar was geworden. Dit scherm werd vervolgens omgedoopt tot ‘de draak’ van de applicatie. Met name omdat dit scherm een ongelofelijk zwaar en groot monster was geworden, waar je niet aan wilt komen. Want dat zal zomaar je leven kunnen kosten.

Als reactie gaven wij aan dat wij de aanpassing konden maken, mits wij daar 3 sprints de tijd voor zouden krijgen, om het scherm te refactoren (op te schonen). Met een beetje moeite ging de business gelukkig hiermee akkoord. Het heeft ons 3 sprints gekost om de aanpassing door te voeren, maar het is ons gelukt. We hadden de minimale aanpassing eindelijk opgeleverd.

Stukje context: dit scherm werd eenmaal per jaar gebruikt om berekeningen te kunnen maken, en ieder jaar resulteerde dit gebruik in vele duizenden klachten en vele uren extra werk voor de medewerkers die dit scherm bedienden.

Nadat wij de aanpassing hadden opgeleverd, en het scherm nogmaals werd gebruikt, kregen wij als team feedback hierover… Door de extra tijd die wij hierin hadden gestopt, was het aantal klachten en de extra uren die hierin gestopt moesten worden, verlaagd met ongeveer 90%!

Dit was niet het doel van de user story, maar is bereikt enkel en alleen maar vanwege het daadkrachtige optreden van het team. Dit is waarde toevoegen!

Om nogmaals de slogan van m’n blog te herhalen: ‘Screw efficiency, let’s focus on what really matters!’.

Het gaat niet om snel software op te leveren, het gaat om waarde toe te voegen!

Agile werken gaat namelijk niet om zo snel mogelijk user stories opleveren! Het gaat om waarde toevoegen! En één goed uitgewerkte user story, kan in veel gevallen meer waarde toevoegen dan vier redelijk uitgewerkte user stories!

Deze fout wordt nog steeds door veel teams gemaakt. Met name omdat de meest gebruikte meetinstrumenten worden ingezet om het aantal user stories bij te houden! Het is namelijk veel moeilijker om echte waarde bij te houden!

Het framework Scrum gebruikt velocity als voornaamste meetinstrument. Velocity is de hoeveelheid werk dat het team verzet. Maar naar mijn mening is dit een volstrekt nutteloze metric. Dit pusht mensen om zoveel mogelijk troep naar productie op te leveren, in plaats van waardevolle veranderingen.

Sorry, maar naar mijn mening zijn meetinstrumenten zoals velocity  complete troep.

Hoe dan wel?

Om deze blogpost toch even met een duw in de juiste richting af te sluiten, geef ik ook nog wel een tip om het wel goed te doen.

Het meetinstrument dat jij zichtbaar gebruikt binnen je team, wordt vanzelf hetgeen waar het team zich op zal richten en op afgerekend zal worden. Simpelweg omdat het zichtbaar is.

  • Als het aantal gebruikers per dag dagelijks op een dashboard wordt weergegeven, zal het team zich vanzelf gaan richten om dat aantal te verhogen.
  • Als jij metrics op het dashboard toont van het aantal foutmeldingen in productie, zal het team zich gaan richten om dat aantal te verlagen.

Als je waarde wilt toevoegen, moet je ‘waarde’ concreet maken en ervoor zorgen dat dit zichtbaar gemeten wordt. Dan zal het team zich hier vanzelf mee bezig houden.



Dit is de Space-map: een ‘map’ om motivatie problemen binnen een organisatie te pinpointen en te kunnen bespreken. De map bestaat uit generieke ‘work factors’ die nodig zijn om voor een motiverende werkomgeving te zorgen.

Hierdoor heb je het niet meer over vage motivatie problemen, maar over een probleem met autonomy.

De space-map heb ik ontwikkeld in mijn tijd bij Xebia, samen met een paar collega’s.

Het onderscheid tussen Motivatie en hygiene zou je als volgt kunnen vertalen:

Zie een motiverende omgeving als een auto, dan is de motivatie de motor en hygiene zijn de banden.
Het heeft geen zin om de motor te verbeteren, zolang de banden nog niet rond zijn.

Waar de space-map zich NIET op richt
  • Gebrek aan specialistische kennis (hoe kunnen wij performance testen?).
  • Een onjuiste balans in het team (5 frontend developers die een nieuwe api gaan ontwikkelen).
  • Persoonlijke problemen (sommige mensen worstelen met grote problemen in een thuissituatie en zijn daarom niet in staat om zich in te zetten voor een grotere ‘purpose’).


De Hygiene factoren zijn factoren die niet direct helpen bij de motivatie, deze werken je alleen maar tegen. Dit zijn factoren die met name opvallen als ze er niet zijn. In het begin zullen mensen hier vooral over klagen, maar na verloop van tijd kan dit ook leiden tot verhoog in ziektes, en in meer mensen die ontslag nemen.

Psychological Safety

Sinds het onderzoek van google is hier op internet onzettend veel over te vinden. Dus ik zal het hier houden op de minimale beschrijving: Het creëren van een positieve werksfeer.

Zie ook:


Mensen hebben ook zekerheid en duidelijkheid nodig. Zekerheid van hun baan. Maar dit houdt ook in dat verwachtingen op de werkvloer duidelijk zijn. Als verwachtingen op de werkvloer niet duidelijk zijn, geeft dit minder zekerheid over het werk dat je doet. Doe jij je werk wel goed? Durf jij daar gemakkelijk ‘ja’ op te zeggen? Daarnaast gaat dit ook over de zekerheid van jouw functie in de markt. Heb jij een gezonde dosis aan competenties en skills, zodat jij zelfs bij ontslag vrij gemakkelijk aan een nieuwe baan kan komen? Dan zal de zekerheid of jij je baan bij je huidige werkgever kan houden, minder relevant worden.


Het gaat hierbij of mensen eerlijk worden gecompenseerd. Verdien jij genoeg voor het werk dat je doet? En krijg je ook de juiste verantwoordelijkheid? Dit wordt met name een gevoelige kwestie als je met mensen samenwerkt die meer verdienen, maar minder werk verrichten. Of mensen die een hogere functie dan jou bekleden, terwijl zij er nauwelijks verstand van hebben. Maar je kunt ook mensen spreken op feestjes en conferenties die hetzelfde werk doen als jij, maar hier 1000,- bruto meer verdienen per maand. Dit zal ook meespelen in het gevoel of jij wel voldoende betaald krijgt.


Beschik jij over de juiste middelen om je werk goed te doen? Heb jij een eigen werkplek, of moet jij iedere ochtend vroeg in de file staan om een plek te bemachtigen, omdat jou organisatie weer wat leuks heeft gehoord over ‘flexwerken’? Het gaat hier met name over zaken die direct met het werk dat jij doet te maken hebt, zoals of jij toegang hebt tot de juiste software en goeie pc’s / laptops met mooie schermen? Maar daarnaast ook de simpelere zaken zoals printers, koffie, overlegruimtes en whiteboards met markers.

Alles dat je ooit nodig zou kunnen hebben om je werk zo goed mogelijk te kunnen doen, speelt hier een rol.


In tegendeel tot hygiene, helpen Motivatie factoren mensen vooruit. Als deze factoren er niet zijn, zul je hier weinig mensen over horen klagen. Als hier echter wel tijd in wordt gestopt, zul je zien dat dit impact heeft op de productiviteit van mensen. Maar nog belangrijker, de zelfstandigheid van mensen. Dit zijn namelijk ook de factoren van Intrinsieke Motivatie, die voor zelfstandig gedrag zorgen (lees Self Determination Theory).


Om anderen goed te kunnen helpen, is het belangrijk (en fijn) om je eigen individuele set aan competenties en skills te hebben, en deze ook continu te verbeteren, waardoor je anderen ook steeds beter kunt helpen. Het is juist jou unieke combinatie aan competenties en skills die jou bijdrage zo waardevol maakt!


Voor veel mensen is ‘Ja’ zeggen vrij makkelijk. Maar niet altijd het juiste antwoord. Autonomy draait om het juiste doen. Als expert van jou vak, weet je vaak beter hoe jij je werk kan doen, dan je managers. Daarom is het belangrijk dat jij zelf bepaalt hoe jij je werk doet. Maar dit houdt ook in dat je soms tegen anderen in moet gaan, om uiteindelijk voor het beste resultaat te zorgen. Veel mensen zullen jij uiteindelijk respecteren hiervoor, en je meer vertrouwen en ruimte geven in het vervolg. Maar je moet dit wel durven.

Als je volgens Agile werkt in de IT wereld, is het team verantwoordelijk voor de kwaliteit. Veel mensen zullen druk leggen om zoveel mogelijk functionaliteit op te leveren, maar het is belangrijk dat het team regelmatig ‘nee’ zegt, om voor de juiste kwaliteit van de software te kunnen zorgen. Autonomy draait erom dat wij de juiste keuzes willen maken, en dat wij daar soms harde keuzes voor moeten maken. Het is de vrijheid om het juiste te doen.


Om anderen te kunnen helpen, moet je ook weten hoe je ze kan helpen. Je hebt richting nodig. Deze richting moet gegeven worden door iemand met een visie, zodat wij ons hierachter kunnen schuilen. Niet zozeer omdat wij zelf geen visie kunnen bedenken, maar omdat wij een eenduidige visie nodig hebben waar wij als team achter kunnen staan. Een eenduidige visie waar wij voor ons bed uit willen komen. Alleen dan kunnen we ervoor zorgen dat alles dat wij doen ook daadwerkelijk bijdraagt aan het product.

Effectief zijn in een team

De Mastery Curve – hoe wij onszelf ontwikkelen

In de game industrie wordt de ‘Mastery Curve’ gebruikt om de leercurve van spelers aan te duiden. Binnen deze industrie is het namelijk ontzettend belangrijk om te beseffen hoe spelers groeien. Want anders raak je spelers kwijt tijdens het spelen. Een beginnende speler heeft namelijk heel andere stimuli nodig dan iemand die al meer dan 100 uur in het spel heeft zitten.

Deze industrie heeft daarom veel grip op deze vorm van motivatie. Vandaar dat ik ook deze theorie hier wil behandelen.

De Mastery Curve leert ons twee dingen:

  1. Wij groeien niet constant. Af en toe krijgen wij ingevingen waardoor wij onszelf razendsnel iets nieuws aanleren, maar los daarvan groeien wij tergend langzaam, en vaak voor lange periodes helemaal niet.
  2. Ons leerproces is een exponentiele curve. Hoe beter wij worden, des te trager zal ons groeiproces gaan. Uiteindelijk is het onmogelijk om iets voor ‘100% te masteren’.

Zoals je in de onderste grafiek ziet, kan je voor een lange tijd (maandenlang) het gevoel hebben dat je niet verder groeit, maar dat hoort erbij! Zolang je niet opgeeft zul je uiteindelijk weer verder groeien.

En zodra je over die eerste paar drempels heen weet te komen, zal je kennis op een gegeven moment een enorme groeispurt maken. Dit is omdat: hoe minder je weet, des te meer je nog kunt leren. De andere kant is daarom ook waar: als je al behoorlijk bedreven bent in een bepaald onderwerp, zul je ook merken dat het moeilijker wordt om nieuwe dingen te leren. Simpelweg omdat er minder te leren valt.

Hierdoor wordt het ook belangrijk dat je iets leuk vindt om te doen. Of je er nou iets van leert of niet. Ik ben zelf jaren geleden begonnen met gitaar spelen. Destijds vond het ik het leuk, ik leerde continu nieuwe technieken en het begon steeds meer ergens op te lijken. Maar tegenwoordig leer ik steeds minder nieuws en wordt ik toch met de neus op de feiten gedrukt: gitaar spelen zonder dat ik iets leer, vind ik niet leuk! En daarom doe ik het bijna niet meer tegenwoordig.

Maar dit kun je ook als iets inspirerends zien. Niemand kan ooit iets voor 100% masteren. Zodra ik afgestudeerd was keek ik enorm op tegen sprekers die op grote conferenties hun verhaal mochten doen. En twee jaar later werd ik uitgenodigd op een conferentie. Simpelweg omdat ik niet opgaf en doorgroeide, en nog belangrijker: omdat ik het leuk vond om presentaties en workshops te geven!

Effectief zijn in een team

Flow – de beste manier om jezelf te ontwikkelen

Csikszentmihalyi schrijft in zijn boek over de staat van ‘flow’. Als iemand in deze ‘state of flow’ zit, gaat hij volledig in zijn eigen bezigheden op.

Als je hierin zit, kan je zonder klachten door blijven groeien. En nog belangrijker, het voelt goed!

Deze ‘state’ bereik je door de juiste balans te vinden tussen de uitdaging van het werk dat je doet, ten opzichte van jou eigen skill niveau.

Zodra je niet in flow bent, zal het werk vaak voor problemen zorgen.

  • Anxiety. Als je bijvoorbeeld aan iets werkt waarbij de uitdaging te hoog ligt voor jou huidige skill niveau, zul je angstig worden. In deze situatie zal je onder druk komen te staan en stress ervaren. Als je dit lang probeert vol te houden, kan dit tot fysieke klachten leiden zoals overspannen of zelfs een burnout.
  • Boredom. Maar als je aan een taak werkt die te makkelijk voor jou is, raak je verveeld. Het meest directe gevolg hiervan is dat mensen vaker fouten gaan maken, simpelweg omdat het werk niet serieus genoeg genomen wordt. Maar dit kan ook tot demotivatie leiden over een langere periode, met name omdat je niet meer groeit en geen nieuwe dingen meer leert.

De beste manier om jezelf te ontwikkelen, is door in een ‘state of flow’ te verblijven